Den 1ste bølge: Viden i individer

Det er ikke klart, hvor den 1ste bølge helt begynder, men trækkene kan spores langt tilbage. Maslows og Herzbergs ledelsesteorier fra 1950’erne fokuserede på det enkelte individs motivation som omdrejningspunkt for realisering af deres virkelyst og kreativitet. Peters & Waterman (1982) gentager i 1980’erne Maslows og Herzbergs pointe om det enkelte individs involvering som en afgørende ledelses opgave, idet excellence antoges (også dengang) at kommen gennem flade organisationer. Individets muligheder for at benytte deres evner værdsættes, ikke af altruistiske årsager, men fordi dette ville skabe kreative virksomheder. Dette er senere fulgt op i 1980’erne af Sveiby (1988, og senere 1997), som fokuserede på det kreative menneskes betydning for kundskabsvirksomheden og Bartlett & Ghoshal (1997), som senere talte om den individualiserede virksomhed. Nonaka og Takeuchi er således ikke alene; de er med i en bølge af synspunkter, der fokuserer på individet som det sted, hvorfra værdi skabes gennem deres viden. Viden er individuel, og organisationers problem er at styre denne individbaserede viden.
Nonaka er meget præcis herpå:

         ”At a fundamental level, knowledge is created by individuals. An organization cannot create knowledge without individuals. The organization supports creative individuals to create knowledge.
Organizational knowledge creation, therefore, should be understood in terms of a process that ‘organizationally’ amplifies the knowledge created by individuals, and crystallizes it as a part of the knowledge network of organization… The prime movers in the process of organizational knowledge creation are the individual members of an organization” (Nonaka 1994, s.17)

Nokona har fokus på individet, når han taler om videnledelse. Men der er her tale om en bestemt slags individ, nemlig ’det udøvende individ’ eller ’det kreative individ’, som er selve ’produktions-kernen’ og det centrale objekt for ledelsesindsatsen i videnledelse. Al viden – og dermed selve kernen i organisationens evne til at handle – antages i 1ste bølge at være og udspringe fra individet. Hvis organisationens evne til at handle skal forbedres, handler det med andre ord om at få individer til at skabe en masse personlig viden og få denne spredt til de andre individer i organisationen.

         Med det udgangspunkt i dette samt i en grundlæggende forudsætning om, at (ny) viden skabes gennem omdannelser fra tavs til eksplicit viden og omvendt, opererer Nokona – og med ham videnledelses-litteraturens 1ste bølge – med fire forskellige former for processer, hvorved viden deles.

1bøl f1

Matrixen i figuren definerer det felt, indenfor hvilket videndelsesindsatserne i henhold til 1ste bølge tænkes at udspille sig. Konsekvensen er, at viden spindes i en ’sprial-model’, hvor fire forskellige typer af relationer mellem tavs og eksplicit viden er mulige. Disse mønstre ”represent ways in which existing knowledge can be ’converted’ into new knowledge. Social interaction between individuals then provides an ontological dimension to the expansion of knowledge (Nonaka 1994, s. 18)

         De særlige teknikker til understøttelse af videnledelse, som myldrede frem på scenen I 1990’erne kan (noget karikeret) kategoriseres med udgangspunkt I figur 1. Som det illustreres i figur 2 retter én kategori af videnledelsesindsatser sig mod videnprocesser hvor eksplicit viden deles og/eller omdannes til ny eksplicit viden. Teknikkerne her tænkes oftest at være at finde i intranet og andre teknologiske remedier (Davenport & Prusak, 1997). En anden kategori drejede sig mere om omdannelsen af tavs viden hos et individ til tavs viden hos et andet individ. Her fokuseres mere på afslappede miljøer, åbne kontorlandskaber, kaffepauser, vandautomater o.lign. som teknikker til at hjælpe videndelingen på gled. De to sidste kategorier er kombinationer heraf.

1bøl f2 

Selvom det er muligt at skrive viden ind i eksplicit for, så betragtes dette i 1ste bølge ikke som den væsentligste form for viden og derfor heller ikke det væsentligste objekt for videnledelse. Viden er en ”dynamic human process of justifying personal beliefs as a part of an aspiration for the ’truth’.” (Nonaka 1994, s. 15). Derfor er den reelle viden altid hos den eller de, der er direkte involveret i virksomhedens omgivelser. ’Helten’ for Konaka (og for andre fra den 1ste bølge) er den, der på kroppen føler overgangene mellem marked og virksomhed. Nonka siger:

         ”Frontline employees and lower managers are immersed in the day –to-day details of paticular technologies, products and markets. No one is more expert in the realities of a company’s business than they are. But, while these employees and lower managers are deluged with the higly specific information, they often find it extremely difficult to turn that information into useful knowledge. For one thing, signals from the marketplace can be vague and ambiguous. For another, employees and lower managers can become so caught up in their own narrow perspective, that they lose sight of the broader context. (Nonaka 1994, s.30)


         Det konkrete og reelle fanges af individet I overgangen mellem virksomhed og marked. Ledelsen kan ikke dirigere virksomhedens ansatte, fordi de ikke ved nok om virksomhedens situation. Opgaven for ledere er i stedet at sætte kontekst og retning ved på organisationens vegne at spørge: ’Hvad er det, vi skal lære?’ samt ’Hvem er vi?’ Og på den basis må de formulere udviklingsretningen, der kan skabe en vis orden i medarbejdernes ellers kaotiske verden (Ibid., s.31). Denne orden etableres af mellemlederne:
         ”In sum, middle managers synthesize the tacit knowledge of both frontline employees and top management, make it explicit, and incorporate it into new technologies and products. They are the true ‘knowledge engineers’ of the knowledge creating organizations.”
(Nonaka 1994, s. 32)
         Sådanne opfattes betingelserne for at kunne skabe sammenhæng mellem det kaotiske og en eller anden retning i virksomhedens fremdrift i 1ste bølge af videnledelseslitteraturen. Nogle skal sørge en konsistent videreudvikling af viden – de skal sørge for at virksomheden konstant er en ’viden-skabende virksomhed’.
         ”The main job of managers in the knowledge-creating company is to orient this chaos toward purposeful knowledge creation. Managers do this by providing employees with a conceptual framework that helps them make sense of their own experience. This takes place at the senior management level at the top of the company and at the middle management level on company teams. (Nonaka & Takeuchi 1991, s.103)
         Så selvom viden “always begins with the individual.” (Nonaka & Takeuchi 1991, s. 97) så skal ledere “orient this chaos toward purposeful knowledge creation. Managers do this by providing employees with a conceptual framework that helps them make sense of their own experience. This takes place at the senior management level at the top of the company and at the middle management level on company teams. (Nonaka & Takeuchi 1991, s.103)
         Med det udgangspunkt er viden individuel. Viden ses i 1ste bølge som noget individuelt og en personlig tro, samt som en tribut til individets kreative skaberkraft. Hovedopgaven for ledelsesindsatsen går på at sikre, at denne individuelle viden spredes fra individ til individ, og videnledelse bliver derfor et spørgsmål om at skabe rammer for individets kreative udfoldelse samt for at viden kan deles mellem individer.
Disse rammer er ofte ideer og guidelines, der motiverer individet til at tænke over dette snarere end hint, samt fysiske værktøjer som intranet og kontorlandskaber.

Afsnittet er velvilligt stillet til rådighed af redaktionen på tidsskriftet ”Ledelse & Erhvervsøkonomi og er alle fra nr. 1/2001 Tema Videnledelse.

Vi skal derfor henvise til www.c3.dk – hvor du finder disse afsnit med litteraturhenvisninger.